Kennst du das Land, wo die Zitronen blühn?

Heike Birlenbach, Lufthanseatin par excellence, betritt den Vorlesungssaal der EBS in Oestricht-Winkel. Die technischen Herausforderungen mit der Präsentationstechnik sind schnell überwunden, der Vortrag kann pünktlich beginnen. Begeistert geht sie in medias res und erzählt von ihrer Aufgabe, die ihr vor etwa einem Jahr übertragen wurde: Die Leitung der Lufthansa Italia.

In gesamtwirtschaftlich schwieriger Zeit ging die neue Airline im Februar 2009 an den Start. Eigentlich sind das Tage, an denen so manche Gesellschaft den Flugbetrieb eher einstellt, als nach Expansionsmöglichkeiten zu suchen. Erlösverfall, harte Konkurrenz und hohe Kosten bilden den ökonomischen Rahmen. Doch der Newcomer hält sich verdächtig lange auf dem umkämpften norditalienischen Markt. Dem ungeachtet wächst die Flotte auf bislang acht Flugzeuge, zehn Destinationen werden von der Heimatbasis Mailand aus angeflogen. Im Sommer sollen sogar noch einige dazu kommen und die Anzahl der Frequenzen, insbesondere nach Paris und London, erhöht werden. Ein betriebswirtschaftliches Wunder? Vielmehr das strategische Interesse eines großen Luftverkehrskonzerns.

Mailand, die zweitgrößte Stadt Italiens, liegt in der Region Lombardei. In der Metropolregion leben fast acht Millionen Menschen, ein Mekka für Wirtschaft, Kunst und Kultur. Mit ihrer deutschen Partnerstadt Frankfurt am Main teilt sie darüber hinaus noch eine wesentliche Eigenschaft: Sie ist wichtiger Verkehrsknotenpunkt des Landes. Prinzipiell lässt dies auf ein hohes Marktpotential für Fluggesellschaften schließen. Nach den anhaltenden wirtschaftlichen Problemen und dem schließlich eingeleiteten Rückzug des Platzhirschs Alitalia eröffneten sich Wachstumspotentiale. Die Strategen der Lufthansa hatten zwei Optionen. Sie hätten sowohl die Lufthoheit über einem der wichtigsten und kaufkraftstärksten Räume der Europäischen Union den EasyJets und Ryanairs dieser Welt überlassen, als auch auf ein Wiedererstarken von Alitalia warten können. Sie entschieden sich allerdings für den Fuß in der Tür, auch unter widrigen globalen gesamtwirtschaftlichen Bedingungen. Der Markteintritt zu diesem Zeitpunkt war also die logische Konsequenz.

Heike Birlenbach muss nun die Überlegungen der Konzernstrategie in die Tat umsetzen. Sie zeigt sich stolz auf ihre bisherigen Ergebnisse. Deutsche Sekundärtugenden und die Bekanntheit der Marke Lufthansa, verbunden mit italienischem Flair und Lebensart. Ein Spagat, wie sie dennoch zugibt, ist es allemal. Reicht es aus, eine Espressomaschine an Bord zu installieren, die Trikolore Grün-Weiß-Rot in das Kabineninterieur einzubinden oder rein italienischsprachige Flugbegleiter einzusetzen, um betriebswirtschaftlich erfolgreich zu sein? Sitzladefaktoren „um die 60 Prozent“ müssen auf schlanke Kostenstrukturen treffen, um an schwarzen Zahlen überhaupt denken zu dürfen. Das weiß auch Birlenbach. Auf die Frage nach den noch unklaren arbeitsrechtlichen Regelungen und den Auseinandersetzungen mit der Vereinigung Cockpit, die den italienischen Kranich lieber nie hätten abheben sehen, gibt Birlenbach eine kuriose Antwort. Die Airline sei noch so klein und familiär strukturiert, dass sie mit jedem Mitarbeiter, der ein Problem habe, gerne auch persönlich diskutieren könne. Ein ambitioniertes personalpolitisches Vorhaben. Selbst für eine noch junge Fluggesellschaft.

Im Marketing hingegen setzt sich Lufthansa Italia von der deutschen Mutter deutlich ab und beschreitet neue Wege. „All you can fly“ heißt das Produkt, und der Name ist Programm. Einen ganzen Monat kann der Passagier in der Economy Class für 399 € soviel durch das Streckennetz fliegen, wie er möchte. Ein verlockendes Angebot, sicher nicht nur für Geschäftsreisende. Mit „Guerilla-Aktionen“ machen die kleinen Italiener auch auf sich aufmerksam. Sie verteilen Flugblätter in der milanesischen Innenstadt, hängen Banner auf oder unterbreiten den Fans von Inter und AC spezielle Fußballangebote. Das Internet bildet erwartungsgemäß den wichtigsten Distributionskanal. Birlenbach argumentiert, sie habe hier die Freiheit und Möglichkeit neue Wege auszuprobieren. Ein Umsteuern mit dem großen Kahn „Lufthansa Passage“ sei viel behäbiger und kostet Zeit. Die hat man bekanntlich im Airline-Business auch nur bedingt. Noch ist Lufthansa Italia eine Division der Passage Airline der Mutter. Ein eigenes Luftverkehrsbetriebszeugnis (AOC – Air Operator Certificat) wird gerade beantragt, um zukünftig komplett auf eigenen Füßen zu stehen.

Ein eigener Betrieb kann aber nur unter gesunden ökonomischen Bedingungen bestehen. Mittelfristig ist es der richtige Weg, Punkt-zu-Punkt-Verkehre in die anderen wichtigen europäischen Metropolen mit hoher Frequenz anzubieten. Langfristig würde es allerdings Synergien heben, Mailand an die konzerneigenen Drehkreuze, allen voran München und Zürich anzubinden. Beide liegen weniger als eine Flugstunde jenseits der Alpen, dies eröffnet dem Kunden ein weltweites Streckennetz innerhalb der Star Alliance. Die LH-Konzerntochter Air Dolomiti, die dieser Aufgabe derzeit nachkommt, könnte auf längere Sicht der jüngeren Schwester Stecken abgeben, soweit sich dies durch günstigere Produktionskosten empfiehlt. Es stellen sich demnach die Fragen, wie lange Lufthansa bereit ist, in das Projekt zu investieren, ob es ihnen gelingt, die kaufkräftigen Norditaliener von dem Produkt zu überzeugen und ob die Strukturen der LHI auch in Zukunft die Bezeichnung„low cost“ verdienen? Überzeugungsarbeit ist folglich an so mancher Stelle von Birlenbach und ihren Mitarbeitern zu leisten. Ob es eine Blaupause für ein weiteres Auslandsengagement bietet, zeigt nur die Zeit. Bleibt zu hoffen, dass der gelb-blaue Geldhahn nicht abgedreht wird, bevor sich das Projekt „Lufthansa Italia“ beweisen kann.